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薪酬管理:算好這本“薪酬賬”
http://m.fdpgb3.com     時間:2013/2/4 8:52:30 來源:企業(yè)管理雜志社

企業(yè)好的薪酬制度是不存在這樣的情況的:為了省錢,管理者不拿員工的工資當(dāng)回事;為了省力,員工不拿企業(yè)的工作當(dāng)回事。既然企業(yè)進(jìn)行薪酬管理是為了企業(yè)自身更好的發(fā)展,就要算好薪酬賬,不要讓不利于企業(yè)的薪酬制度阻礙企業(yè)發(fā)展。

王總是內(nèi)陸某三線城市的一家小型房地產(chǎn)公司的總經(jīng)理,在他20多年的管理經(jīng)驗中,他對二八定律頗為認(rèn)定,對公司的白骨精們重賞重用,企業(yè)發(fā)展順利。

但是,近期公司出現(xiàn)了一些問題,讓王總頗為煩惱。首先,公司開發(fā)項目從一個增加到四個,急需招聘工程技術(shù)人員,但多次招聘未果,公司看中的幾位有水平又有經(jīng)驗的人最終均轉(zhuǎn)投其他公司,公司只得退而求其次,臨時聘用一些不太滿意的人員救急。其次,公司有幾個不錯的員工相繼跳槽。第三,一些崗位人員流動頻繁,從而影響了辦事效率。盡管王總堅信二八定律,認(rèn)為只要公司的中堅層穩(wěn)定,就不會出現(xiàn)大問題,但是,人心的浮動還是令王總感到不安。

王總聘請人力資源管理專家進(jìn)行咨詢。咨詢小組分別與公司的中高層管理者進(jìn)行了深度談話,同時收集了公司的各項管理制度,尤其是有關(guān)薪酬管理方面的資料,此外還對員工進(jìn)行了問卷調(diào)查。

咨詢?nèi)藛T了解到,公司成立后曾三次普調(diào)工資,都是在市場薪酬水平整體上漲后進(jìn)行的,上調(diào)后略高于市場平均水平,公司最后一次普調(diào)工資是在2006年,此后沒有再調(diào)整過。公司現(xiàn)有薪酬包含四部分:工資、獎金、福利和補助。當(dāng)前各類人員的薪酬水平是:總經(jīng)理年薪為55000元左右,副總一級工資大約在42000-50000元之間;中層管理人員年薪大約在28000-30000元之間;普通員工(包括技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員和一般行政人員)的工資約每年21000元左右。此外,所有員工每年有大約1000元的福利。本科學(xué)歷員工月工資為1700元,加上補助,為1800元。如果他不能晉升到管理者崗位,工資將停留在這一水平。補助是針對在工地工作的人員,以及在高溫和危險場所工作的人員發(fā)放的。公司的獎金不高,而且比較平均,雖然公司每年都評選優(yōu)秀員工,但優(yōu)秀員工和普通員工的獎金差別只有2000元,無法體現(xiàn)優(yōu)秀員工的真實付出和對公司的貢獻(xiàn),而那些優(yōu)秀員工跳槽后,工資幾乎翻了一倍。雖然工資水平不高,但是公司的中高層管理者同時也是技術(shù)骨干都有股份,每年的分紅頗豐。

公司骨干對薪酬管理的意見集中于兩方面:第一,雖然他們的總收入不低,但是他們認(rèn)為自身的價值沒有得到充分認(rèn)可和體現(xiàn)。這主要反映在收入結(jié)構(gòu)上,他們的收入分為兩部分:其一為薪酬,其二為紅利。薪酬為勞動所得,是他們?yōu)楣舅鲐暙I(xiàn)的直接反映,紅利為投資收益,是他們的投資所得。目前,在他們的總收入中體現(xiàn)的主要是資本收益而不是勞動收入。他們都是大學(xué)畢業(yè)就進(jìn)入公司,十幾年來不斷打拼,全心全意為公司服務(wù),常常超負(fù)荷工作,既當(dāng)管理者又當(dāng)技術(shù)骨干和業(yè)務(wù)承擔(dān)者,身兼數(shù)職,但是他們的工資低于同類公司的水平。骨干們認(rèn)為公司不應(yīng)混淆資本收入和勞動收入的差異,他們的勞動付出在工資上應(yīng)該有所體現(xiàn)。第二,由于普通員工的收入較低,很難找到勝任的工作人員,招來的人員能力不足且工作熱情不高,只能跑跑腿兒,做些程序性和事務(wù)性的工作,復(fù)雜一些的工作必須他們親力親為,工作量太大,長此下去難以承受。

基于了解到的情況,專家對公司存在的主要問題做出了如下診斷:第一,公司奉行的工資追隨策略已經(jīng)不能保證人力資源的供給。工資追隨策略適用于供大于求的勞動力市場以及財務(wù)狀況不佳的公司。前些年,公司所在的二、三線城市尚處于房地產(chǎn)開發(fā)的初級階段,經(jīng)營者均為當(dāng)?shù)氐闹行⌒头康禺a(chǎn)公司,勞動力需求量小,勞動力市場供過于求,公司采用追隨策略能保證招聘到合格人員,也能維持人員穩(wěn)定,還能有效控制公司成本。但是,近幾年勞動力供求形勢已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化,由于一線城市房地產(chǎn)發(fā)展空間壓縮,競爭激烈,大型房地產(chǎn)公司紛紛涌入二、三線城市,導(dǎo)致公司所在城市的工程技術(shù)勞動力需求大增,市場競爭加劇,工資水平水漲船高。公司的薪酬已經(jīng)缺乏吸引力,不僅招不到崗位勝任者,也導(dǎo)致現(xiàn)有員工人心思變,尤其是員工跳槽后的反饋信息對留守人員刺激很大。在市場局面發(fā)生逆轉(zhuǎn)后,公司必須改變工資追隨策略,采取工資持平或小幅領(lǐng)先策略。

第二,公司薪酬增長低于物價上漲,導(dǎo)致員工實際收入下降。自2006年下半年開始,物價不斷上漲,尤其是2009年后,食品等生活必需品價格漲幅較大,但是公司的工資并沒有追隨物價上調(diào),造成員工實際收入下降,說明公司的薪酬制度缺乏適應(yīng)性。

第三,公司的薪酬制度造成員工工資缺乏上漲空間。公司實行嚴(yán)格的崗位工資制,只要崗位不變,員工的工資不會隨資歷和經(jīng)驗提升,只有晉升到管理職位才能突破崗位的工資限制。這種制度將員工都趕進(jìn)了狹窄的行政管理通道中。但是,公司規(guī)模小,管理職位有限,公司現(xiàn)有的管理者業(yè)務(wù)精熟,位置穩(wěn)固,這樣,員工的晉升通道基本被堵死,因而工資也被限制在低水平上。另外,員工收入和公司獲利狀況以及個人績效之間的聯(lián)系主要表現(xiàn)在年終獎金上,但獎金在總收入中占的比重小,而且優(yōu)秀員工和一般員工之間的差距沒有拉開,無法體現(xiàn)出貢獻(xiàn)的差別,這實際上是對績效良好者的一種懲罰。

咨詢小組將診斷結(jié)果和公司高層管理者進(jìn)行了交流并提出了解決方案。該方案包括三個部分:第一部分是薪酬制度,咨詢?nèi)藛T用要素計點法對公司的所有崗位進(jìn)行了價值評估并分組,設(shè)計了薪酬等級表。將崗位價值評價的各組分配在薪酬等級表的相應(yīng)位置上,并確定變動范圍,每組大概包括六到九個薪等,以便根據(jù)職工的工齡、司齡、職級職等、工作狀況(比如連續(xù)兩年被評為優(yōu)秀可獲得工資等級的晉升)等因素的變化進(jìn)行調(diào)整,使員工即便職位沒有提升也有相應(yīng)的工資上漲空間。同時,在物價上漲時,可以通過調(diào)整薪點值提升員工工資,而無需改變整個工資結(jié)構(gòu)。第二部分為獎勵制度,將獎金和工作績效緊密掛鉤是激勵員工的有效辦法。咨詢?nèi)藛T與公司方合作,設(shè)計了績效評價制度,將工作績效分為四個等級:優(yōu)秀、良好、合格、不合格,各等級之間的獎勵拉開差距。另外設(shè)置總經(jīng)理獎金,由總經(jīng)理對表現(xiàn)特別優(yōu)異的員工實施特殊獎勵。第三部分為員工職業(yè)發(fā)展通道。將公司員工分為三個系列:行政管理系列、專業(yè)技術(shù)系列、后勤支持系列。各系列分為多個職級,每一職級又劃分為兩到三個職等,并制定職等、職級的晉升條件,這樣可以保證員工在工作崗位沒有發(fā)生變化的情況下,由于工作能力、工作經(jīng)驗等的提高,獲得職業(yè)發(fā)展并提高薪酬等級。

經(jīng)過慎重考慮,公司接受了專家的建議。員工們看到不僅收入水平跟上了市場行情,績效差異和職業(yè)發(fā)展問題也得到了一攬子的解決,紛紛表示滿意。公司進(jìn)一步表示,為了彌補工資調(diào)整滯后給大家造成的損失,決定按照新的工資標(biāo)準(zhǔn),為所有員工補發(fā)六個月的工資差額。這更讓大家深受感動,一時間人心大振。

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