在一個動蕩多變、整體經濟下行的年代，運用“守貨”、“固志”和“補氣”，來貫徹薪酬管理的始終，或許有助于企業應對未來的挑戰。
“貨”“志”“氣”
全面薪酬又稱“自助式薪酬”、“整體薪酬”，由美國密歇根大學約翰•特魯普曼博士1990年提出。“全面薪酬”的體系描述，過于復雜，我們可以從時間維度分三階段來理解它：第一階段是面試，大家討論的核心是薪酬，即經濟性報酬。第二階段是入職，是雇員與組織磨合階段，強調雇員在組織中感受良好的工作氛圍和關系，感覺組織的發展前景與自己的晉升機會，即非經濟性報酬。第三階段是發展，是雇員在組織內通過努力完成業績和達到目標，對工作有自豪感和成就感。組織成功了，也能夠給雇員帶來社會性榮譽。最后雇員能參與戰略管理，參與自己的薪酬定義，這就是“當家作主”。
這個理解很符合中國中小型企業的情況。在中小型企業里人力資源部門的地位一般不高，由他們來貫徹全面薪酬相當困難，因此必須循序漸進。第一，人力資源部門要培養和打造自己的能力和影響力；第二，人力資源部門需要企業高層授予必要的權力；第三，人力資源部門首先要建立好自己內部的激勵機制。如果自己都沒有激勵，如何去激勵別人呢？
為了在企業，尤其是中小型企業中能夠實踐全面薪酬，或者說循序漸進地向“全面薪酬”發展，根據中國的管理傳統，我們提出一套更易于操作的全面薪酬管理體系，叫“貨”“志”“氣”薪酬三步曲。“貨”指經濟性報酬，是合同中確定的薪酬數字。它的制訂可參考市場平均標準，也可基于企業一貫的薪酬基數，但數字本身只是雇主與雇員雙方的基本契約。“志”指企業和員工共同的奮斗目標。這在合同中可能有，也可能沒有。“氣”指為實現共同目標所需要的條件與工作環境，一般合同中不會有。
“守貨”是指企業要守住薪酬，保障雇員的薪酬不被降低。“固志”是指堅定企業的發展目標不動搖。“補氣”是指消滅一切冗余的費用成本，用于創造一切有利于實現目標的條件。“守貨”、“固志”、“補氣”是平衡的藝術。如果企業開始為了搶奪人才，而給予過高的“貨”，但因此后勁不足，沒有足夠實力為雇員提供足夠的“氣”，企業目標就無法實現，雇員也會因此感到挫敗，甚至可能最終離開。“守貨”、“固志”和“補氣”，共同讓雇員在其職，謀其事，使其有利可圖、有能可為、有權可用。
“被漲”年代
2011年是中國企業普通雇員薪酬開始“被漲”的一年，也是企業高管薪酬“滯漲”的一年。所謂“滯漲”，是指薪酬停漲或漲速放緩，但工作業績與壓力卻在上升。薪酬調研顯示，薪酬最高行業為金融、高科技和房地產，但漲薪有所減緩。薪酬最高城市有上海、北京、深圳和廣州等，這四地高管人員的漲薪幅度都未超過8%。同時，上半年有18個地區調整最低工資標準，工資增長基準線多在15%以上，而珠三角地區工人工資實際上漲在30%左右，普通工人工資都漲到每月近3000元。
薪酬現況與趨勢仍然不容樂觀。2008年開始的全球經濟危機，在2012年面臨二次探底的考驗。在全球范圍不能說已找到經濟回暖的引擎。企業原來業務的銷售額和利潤率，都有可能繼續下滑，而新業務發展前景不明朗，原材料成本與生產經營費用上漲，雇員離職率上升，離職主要原因就是薪酬問題。
正因為如此，普通雇員薪酬的上漲是“被”的，如果不漲，基層雇員生活會因物價飛漲而無法保障。高管薪酬的“滯漲”也是“被”的，因為如果漲，就與步履艱難的業務發展不匹配；如果不漲，中高層也會出現人員動蕩。這兩種“被”，在一定程度上都造成士氣低落，生產力下降。
事實上，薪酬就像天平。“貨”“志”“氣”如能協同，這架天平就能在雇主與雇員的相互博弈中實現動態平衡，否則就會引發一系列糾紛。缺“貨”，雇員會因感覺被壓榨或欺騙而消級怠工，甚至訴諸勞動仲裁。也有因雇主造成失衡的——缺少明確的“志”，不提供足夠的“氣”。認為提供了“貨”，就買了包身工，就可以只關心經營數據卻不關注人文，過于武斷而不洞察雇員內在的需求，同時低估高離職率帶來的風險與損失。事實是，企業雇員的更替，會增加招聘、培訓的成本、團隊熟悉與信任的成本、協同作業的成本等。這遠遠高于保留與培養老雇員的成本。
勞資關系失衡，雇主一般掌握更多主動權。雇主應把握合適時機，發現和解決“貨”、“志”、“氣”的協同問題，使天平重歸平衡。企業可以通過“守貨”、“固志”和“補氣”，為團隊指明正確的努力方向、獲得團隊的認同和融入，創造有利環境，充分挖掘和發揮團隊潛能，從而達到各取所需的效果。同時，企業領導者自己的“志”和“氣”，無時無刻不影響著企業，所以薪酬管理，既是人力資源部門的事，也是領導者的事。領導者的領導力，也是薪酬管理的重要組成部分。
“守貨”、“固志”和“補氣”，是后金融危機時代薪酬管理的三種策略。在一個動蕩多變、整體經濟下行的年代，運用“守貨”、“固志”和“補氣”來貫徹薪酬管理的始終，或許可以為企業應對未來的挑戰提供一些幫助。
務實執行
戰略與創新，確實是光彩照人。但現有的戰略與創新倡導，很多只是為了兜售服務的理念與表現自我的宣傳。戰略管理本身就是一項巨大投資。不少企業起點低，站得也低，要看到未來三年五年的發展不切實際。尤其中小企業，即使制定戰略，也無法動態調整，很快成為紙上談兵。
在嚴峻形勢下，期望通過創新來打破和重建規則脫穎而出，是一般企業無法做到的。顛覆性創新，需要足夠的財富與智慧。即使美國硅谷，每100家創業企業中，有90家倒閉，7家被賣掉，最終只有3家成功。因此在極不確定的時代，一般企業更需要加強組織領導力與履行實務。無論企業處于哪個發展階段，規模如何，加強組織領導力與切實履行實務，都是打造卓越企業必要的條件。
對大多數企業來說，練好內功，做好基礎工作，就是切實的戰略。如果企業連一個完整的人力資源部門都沒有，或者人力資源部門本身的能力與素質有限，還要大談挖掘潛能、發展人才、優化薪酬、創造價值，便只是表演單口相聲。因此，重點在于“守貨”、“固志”和“補氣”的務實執行。
守貨
首先，關于“貨”的定義與設計，是人力資源部門的本質工作。以市場平均數據為參考，“貨”大致可分三類：領跑型、跟隨型和維系型。領跑型總是率先提高行業薪酬標準，大做市場宣傳，從而在保留雇員的同時，能在較短時間內大肆搶奪行業人才。跟隨型一半是主動跟隨，一半是被動跟隨。如果不跟隨，人才會流失。維系型不太關注薪酬的市場平均水平，因為他們在主觀上不關注雇員，或者在客觀上企業運營不太依賴雇員。不同的薪酬類別，無所謂好壞，只是是否適用的問題。
對于薪酬中“貨”的市場標準，人力資源部門是應該了解的。不能根據薪酬的市場平均水平，對企業內部薪酬標準做出合理設計，這樣的人力資源部門是不合格的。從另一方面看，有些企業人力資源部門的“貨”，低于管理層平均薪酬，這對于人力資源部門同樣是不公平的。優秀的人力資源部門不僅熟悉行業薪酬情況，還能夠對未來趨勢作出必要預測；同時，充分了解競爭對手企業的“貨”，成功定向“挖腳”，能夠幫助企業在最需要的時刻物色到優秀人才。
從內部看，優秀的人力資源部門也能很好地在內部做出動態調整。這種內部調整，基于清晰的職位描述。人力資源部門必須定期對雇員的技能、素質、學識、業績做出評估和總結，重新調整雇員職位、崗位以及“貨”。這項工作不到位，就會造成內部失衡。雇員并不一定會去搜索下載或購買薪酬報告，但會關注自己如果有了進步和提升，業績也增長了，公司將會給予怎樣的肯定、表彰與獎勵。相反，如果雇員無法完成業績，或因錯誤導致團隊和公司的損失，他也應該清楚，并非是自己被炒掉或通過主動離職來解決問題，而是能夠通過怎樣的機會、渠道和方法，在把損失降到最低的同時彌補過失。這樣的管理模式，需要企業領導者和人力資源部門共同制定后對雇員進行疏導、培訓和建立。
固志
“固志”首先解決奮斗目標的問題。不能把掛在墻上的簡單的“做到世界一流企業”或“成為知名企業”作為“志”。“志”應該是明確的，所有人都可以理解的。籠統的目標是一個雇員或一個團隊短期無法也無從實現的。“貨”是每月的固定投資，會定期發生。“志”就是給予“貨”的投資以明確的奮斗目標，而且這種目標也需要動態調整，否則，“貨”的投資可能達不到既定目標，而是南轅北轍。
從實踐來看，很多企業的人力資源部門管理水平與人才儲備，決定其無法通過平衡計分卡或戰略地圖等來實現企業戰略與個人目標的統一。2.0版本的企業，更加需要組織扁平化，運營靈活，能夠根據用戶價值來提供應需而變的服務。如果應變都需要人工地根據戰略地圖來分解，組織依然會反應遲鈍。所以2.0版本的企業應該為團隊和雇員制定明確的奮斗目標，而讓團隊自己去分析達到這個目標的方法途徑。
雖然管理者都明白應該這樣做，但目標制定常常是自上而下，員工是被強制執行的。這種管理容易導致人神共怒。如果在目標確定之前，企業領導能夠將團隊骨干或重要成員事先融入，目標是在集體參與的情況下確定，這個“志”，才能叫“眾志”，才能“成城”。
補氣
“補氣”，即為達成目標所需要的條件和工作氛圍。一般企業并不能完全滿足雇員對“貨”的期望。事實上，雇員對自己的薪酬很少是滿意或者滿足的，因此管理雇員對于“貨”的期望很有挑戰性。企業管理者采取的辦法，是除了“貨”，還提供更好的“氣”，即雇員可以得到更多學習與成長的機會，有更好的工作環境與條件去實現目標，從而可以得到提拔與晉升。有的企業通過領導力培養和接班人計劃，成功地以“氣”補“貨”。
還有一種情況：我遇到一家企業，轉型后客戶不缺，資金不缺，唯獨缺少人才。因為是新領域，聘請高管，“貨”很難界定。此時，就必須先“固志”，明確組織目標；再“補氣”，決定創造什么樣的環境去實現目標；最后再定“貨”，環境需要什么樣的人才，從而達成“志”。
我們也發現，當企業意圖創造更多“氣”的時候，有些雇員認為不如直接兌現為“貨”。比如不要花錢做培訓，而是花錢漲工資。因此，在“氣”的問題上，與團隊的溝通非常重要。企業需要確定，大部分雇員都積極期望的“氣”，是能夠保障的，而對于雇員并不在意的“氣”，應該舍棄。比如企業辦公地點從陸家嘴搬到某工業園區，把公司房租的一部分省下來做員工福利，如車補或飯補，這是深得一些雇員人心的。
“氣”需要領導者深入了解雇員的訴求與期望，真正為雇員解決實際問題；也需要領導者以身作則，減少浪費和管理層的豪華開支，讓出費用，補貼一線員工。
“貨”、“志”、“氣”薪酬三步曲，可以讓企業在制訂薪酬時有整盤考慮，能夠以共同的奮斗目標為基礎，為雇主和雇員發展提供長久的合作平臺。同時，也可以讓員工從更長遠的未來規劃自己的職業生涯，因為經常離職對于員工也是非常不利的——員工將無法完成在必要時期內的經驗積累。這樣的員工至少看起來是缺少忠誠度的。