青島海爾和大多數現金充足企業一樣，抓住了房地產機遇，同時，海爾的多元化戰略主要在圍繞生活電器為主，除了房產外，更多意義上是在本類目上做深做長；個人消費類產品領域的海爾只是個陪練的角色，做了很多年，卻一直無法超越家電企業的品牌形象。跨類目多元化是一個大企業的大挑戰，成功的有西門子、三星等國際巨頭，國內的聯想、華為等也都在做跨類目多元化，從目前來看，聯想和華為的手機類目相對成功，而海爾在個人消費品牌建設上要弱太多。
聯想和華為都是純IT企業，華為的技術研發能力更強，而海爾最精銳的部分還是在家電領域，復雜高環保要求的家電在工程和工藝上不比造電腦和手機的差，但是這是過去完全不同的類目（今后可能隨著智能物聯網的流行而產生一些融合），為什么聯想和華為的成績更好呢？最主要應該是距離問題，海爾的個人消費品和家電產品是弱關聯的，而聯想和華為的新舊產品確是強關聯的，同時，聯想和華為在品牌建設方面更有地緣優勢。
海爾的網絡化戰略失敗了一半
過去幾年里，海爾有重視電子商務，據說還高薪請了一些人去做，但是效果做的并不好，張瑞敏十幾年前就在說網絡化，但是海爾自己的互聯網化做的并不成功，這是為什么呢？
不閑扯什么互聯網基因問題，說白了是海爾的互聯網電子商務戰略和團隊建設方面用錯了人、定錯了調兒，今天的互聯網已經很復雜了，要找到懂互聯網、電子商務、品牌建設的綜合人才特別之難，像我這樣的人才大公司大老板又看不上，沒辦法，玩互聯網好的多是年輕人，不善于吹MBA那套破理論。海爾的ecommerce部分失敗最主要的原因還是戰略高高在上，卻做不出接地氣兒的事兒來，并非從xxx公司找個高級職務的人來就行了。
海爾網絡化也有成功的部分，就是海爾自身產品線和鏈條的信息化管理，在這方面海爾應該是已經做到了，做到什么水平，我沒法評價（沒親眼見過）。所以，我也不支持那些說海爾電子商務完敗的說法，電子商務本身也有企業自身的商務電子化和信息化的部分，這部分個人認為海爾基于自身常年的業務線，應該能做好。
海爾風光不再的原因是什么？
1、新業務線靠資本運作成分多，無張瑞敏當年的創業精神。
2、新業務線無核心技術能力，沒有抓住產品趨勢和營銷趨勢。
3、對資本的利用太死板保守，沒有專門設立風投基金。
4、品牌營銷公關模式陳舊，還停在家電企業的刻板模式里。（幕墻人才網整理）