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民企導師制難出成效的五大原因
手工作坊里的學徒制度，或許是導師制在民企應用的雛形。師傅只負責傳授給徒弟工作時所需的技能，而不太關注徒弟的職業生涯發展。20世紀90年代以后，西方的師徒制得到了改進，目前已經成為西方各大企業員工培訓與開發工具，但由于我國現代導師制的研究和實踐都處于起步探索階段，尤其是在民企，導師制難出成效。為此筆者嘗試分析改進。
一、定位不清
首先，把導師制理解為短期培訓。導師制不僅僅是對新員工的培訓，或局限于業務技能，而是一種長期的指導關系，指導解決工作和生活上出現新的問題和困難。其次，民企導師制沒有充分發揮導師的作用。很多企業員工沒有正確認知導師的角色，一遇到問題就找導師幫忙，依賴性很強。員工缺乏獨立解決問題的能力，沒有取到知識轉化效果。再次，導師沒有進行輔導技巧的培訓，不能從輔導工作中看到自己領導力提升的益處。
要推行導師制首先應提高對導師制的正確認識。民企在推行導師制前，應仔細研究導師制的內涵，并多加觀摩與學習成功的案例，并在企業員工范圍內廣泛宣傳與溝通，為后續導師制的規劃與執行奠下良好的基礎。高層極為重視導師制，確立導師制在企業中的定位，成立導師制項目推行小組，并由總經理擔任組長，人力資源部和各部門主管加入成員。這樣有利于引起公司各層級對導師制的重視。同時，也有利于轉變某些員工認為擔任導師是額外工作而不愿付出的錯誤觀念，對導師行為有正面的促進作用。
二、民營企業導師資源非常匱乏
導師制要有成效的前提是要有優秀導師，具有傾聽能力、領導力、分享意識、豐富工作經驗、知識和技能等特點。然而民企普遍存在如企業生命周期短、規模小、缺乏高層管理人才、員工離職率偏高，難以養成高素質人才等，自然缺乏導師，另外，民企在推行導師制的過程中缺乏導師的選拔，確保導師輔導效果良好，一要采用導師選聘聘用系統：根據績效考核和能力評估對每一名員工進行評價，二要采用導師管理評價系統：全員導師思想的引入，使得每個上級都成為其下級的導師，輔導下級是其工作職責，并且在個人目標計劃中體現，通過被輔導者能力的提升來評價其輔導效果。
民企還應該轉變思路，從企業外部尋找導師資源。可以從自身的供應鏈上著手，如從供貨商或者客戶處挑選合適的人選擔任導師，這樣除了有利于提升產業經驗外，也有助于促進彼此的合作關系；此外，企業還可以考慮從跨行業的公司中尋找合適導師，以便能從其他行業中汲取智能，這將有利于企業在行業界線日益模糊的現代商業環境中致勝。企業外部吸納人才外，企業管理者還需要想方設法穩定現有的骨干員工，并加速現有人才的培養和發展，為企業的不斷擴張提供導師保障。
三、民企缺乏學習型組織的文化氛圍
民企缺乏適合導師制生根發芽的文化氛圍。在我國，官僚文化仍是企業的一種特殊文化。管理者過分重視保護自己的權力，根本沒有意愿在企業內部鼓勵知識共享，不利于導師制推行。在這樣的文化氛圍下，民企普遍無法培育出創新、開明、共享知識、共同進步的企業文化，而這樣的文化氛圍正是導師制所需要的文化土壤。
資深的員工擔心新進員工學會了自己的本領，自己的飯碗就不保，因此不肯坦率地、無保留地將自身的知識和技能分享給徒弟。實際上，這是短視近利的做法，忽視了導師制可以為導師帶來的諸多效益以及中國文化中教學相長的真諦。導師制的實施對被輔導者、導師和組織都能產生效益，對被輔導者具有職業生涯功能和社會心理功能，導師制有助于徒弟提高工作績效、提高組織承諾和工作滿意度、獲得更高的報酬、降低缺勤率和離職率等。
四、民企缺乏完善的導師制度體系保證
民企應對導師進行必要的培訓，包括：首先，要對導師進行導師功能與角色的培訓，使其正確理解導師制及導師在指導關系中應發揮的作用及扮演的角色。其次，要對導師進行企業文化、經營理念和公司戰略的培訓。導師直接輔導員工，導師對企業相關情況的了解也將直接影響到被輔導者對企業的認識，導師要通過對企業情況正確的掌握來強化對被輔導員工的正確引導功能。再次，要對導師進行輔導技能課程的培訓，如溝通技巧、教練技巧、人格特質分析、職業生涯規劃等，使其了解師徒關系的特點與性質，為建立良好的師徒關系做準備。
采取直屬主管指定和自主互選結合的方式。直屬主管指定的方式主要運用于新進的員工，導師的來源主要是部門內成員。主要原因是新進員工對企業的情況尚不清楚，很難實現自主選擇，而且直屬主管在求職面談時已對該員工有一定程度的認識，再加上直屬主管較熟悉部門內每個人的工作職責，更容易安排適合輔導新進員工的導師。由于該導師還負有引導新進員工適應企業環境和文化的任務，在安排時還應考慮雙方個性、價值觀等因素，以便師徒能建立良好的關系，進而留住新人。自主互選指徒弟可自行邀請其他人擔任導師，而導師也可自己尋找徒弟，雙方認可后師徒關系即建立。自主互選一方面能滿足員工不同職業生涯階段的需要，另一方面由于是自主選擇和決定，雙方彼此認可，個性、價值觀匹配度高，指導關系良好，輔導效果更佳。
民企需要建立導師資源的數據庫，所有的員工都有自己的導師，在被輔導的過程中，一些優秀的員工自己也已經掌握了如何成為導師，因此很多員工在進入公司一段時間后就積極申請作為新員工的導師，在經過經理的考核和同意之后，便可以進入導師數據庫。 在數據庫中，導師必須錄入自己的工作經歷、過去的成就、性格、價值觀及專精的知識和技能等信息。 導師和徒弟雙方進行配對。徒弟搜尋到合適的導師后，通常通過電子郵件向導師發出邀請，導師會根據徒弟的要求以及徒弟的基本情況（如部門、年齡、性格、價值觀、潛力等）決定是否接受該徒弟。如果是公開征求導師的情況，徒弟也可根據導師的具體情況決定是否接受該導師的指導。
導師和徒弟共同制定輔導計劃。導師與徒弟配對完成后，雙方將訂立一份協議來正式建立關系，協議的內容包括需要學習的具體知識和技能、輔導周期、每次輔導時間長度、整個輔導計劃維持的時間等。若是職業生涯導師，他還會和徒弟根據他近期目標和長期職業志向，共同制定長期的個人生涯發展計劃。在該計劃中除了輔導計劃外，也會要求導師和部門建議徒弟接受相關的培訓課程。
執行與追蹤階段。在導師對徒弟進行輔導之前，對導師實施傾聽、輔導、教練、建立良好關系等技能的培訓，以提高輔導效果。其次，為確保在輔導期間師徒能投入足夠多的時間和精力，要求師徒所在分公司的高層管理人員必須承諾對此輔導計劃的支持。導師和徒弟都應依協議和個人發展計劃約定的事項定期進行輔導，并在期終對輔導情形加以匯總報告。在輔導期間，人力資源部及徒弟的直屬經理會對實施情況進行跟蹤。
評估、反饋、修正與表彰。輔導結束后，人力資源部會分別對導師和徒弟就對目標的達成、輔導計劃執行情形及輔導關系等進行訪談與評估。人力資源部會將徒弟評估的情況反饋給導師，并記錄到導師個人數據庫中，作為考核及未來升遷的重要參考指標。對于表現優異的導師，將利用年度會議對其進行表彰，并且頒發由兩方分公司高管簽署的感謝狀。人力資源部每年將根據徒弟和導師反饋的意見，來修正、調整全球導師計劃，不斷完善。重新建立新一輪的師徒關系。通常輔導期間持續六個月到一年之間。輔導結束后，導師和徒弟可以和其他人建立師徒關系，也可以重新簽訂輔導協議，或者轉變為非正式的亦師亦友的師徒關系。
五、民企缺乏導師制獨特的傳幫帶文化
“傳幫帶”文化已經成為企業文化的重要組成部分，特別強調促進徒弟主動思考、鼓勵徒弟積極主動并愿意承擔風險、為別人的成功負責等，由此塑造積極向上、愿意為他人奉獻的文化氛圍。導師能夠盡量分享他的觀點、提供徒弟坦白而直接的建議、有足夠的耐心來導引徒弟發展技能和實現目標，因此塑造了開放、直白的師徒文化。 在制度設計上，為了保證導師制的實施效果，將擔任導師的次數作為升遷考核時的一項指標，并且規定每位領導人都必須有當導師的經歷，因此，員工也有外在的動力必須將自身的知識和技能傳授給他人。
在此文化氛圍及制度設計下，員工以能夠成為他人的導師為榮，并且非常愿意將自己的知識和技能傳授給徒弟，只要徒弟在工作中遇到疑惑或是困難來尋求導師的幫助，導師會盡力予以指導和幫助。除了在工作時間對徒弟輔導外，導師也會利用下班之余及假日期間與徒弟進行溝通交流，除傳授和工作相關的經驗外，也會關心徒弟的日常生活與人際交往情況，并藉以增進師徒之間的感情。
為了塑造對導師制有利的企業文化，高層的引導非常重要。高層和各部門主管除組成推行小組外，也應主動擔任若干員工的導師以便能上行下效，形成風氣而轉化為文化的一部分。其次，中國文化和習性中固然有些不利于導師制推行的部分，但我們更應該深挖文化中利于導師制的成分，并以此為根基構筑中國式的學習型文化。
總之。民企要確保導師制有成效，一要通過對導師的培養，提升其領導力；二要通過導師的輔導，能夠更好的了解并理解公司的企業文化，促進員工認同并融入公司的企業文化；三要通過導師對企業文化的宣導和技能的輔導，對個人的關懷和職業生涯的設計，有利于提升員工的工作熱情，更能勝任工作。只有認同企業，認同企業的價值觀，真正地融入到企業中，才會愿意為企業做更多的貢獻。四要通過知識資產轉化，導師制中的分享交流機制可以將導師的相關隱性知識轉化為顯性知識，并通過這種轉換為公司帶來更多的無形資產。五要通過實施全員導師制，真正地讓上級和下級成為職業生涯道路上的利益共同體，從而有利于企業人才的保留。