「案例背景」
某大型企業(yè)的老總邱金良（化名）最近被一個(gè)難題困擾。
邱金良的這家企業(yè)以前是省紡織工業(yè)廳直屬的一家大型紡織廠，5年前改制之初，企業(yè)人浮于事，效率低下，干部能上不能下，員工能進(jìn)不能出，成本居高不下，市場(chǎng)占有率日益萎縮。
3年前，邱金良眼看著企業(yè)走下坡路，下定決心改變現(xiàn)行的人事管理制度，在參考了眾多知名企業(yè)的做法之后，"末位淘汰制"被當(dāng)作一件法寶引入了企業(yè)的人事制度中。其目的是通過(guò)"末位淘汰制"這樣一種強(qiáng)勢(shì)管理，給員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，改變企業(yè)精神面貌。該制度規(guī)定，每年年底對(duì)所有員工進(jìn)行360度評(píng)價(jià)，各部門得分名列最后10%的員工將被淘汰。制度第一年實(shí)行，邱金良感覺(jué)效果很明顯。一大批平日表現(xiàn)不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，公司在市場(chǎng)上的表現(xiàn)也有很大起色。
但是，由于末位淘汰的推行，也帶來(lái)了一系列問(wèn)題，比如，到底淘汰多少比較合適呢？如果淘汰的比例過(guò)高，則容易造成后備力量跟不上、員工心理負(fù)擔(dān)過(guò)重、同事關(guān)系緊張等現(xiàn)象，而淘汰比例過(guò)低，又起不到應(yīng)有的作用。還有就是淘汰后的安置，也需要慎重考慮。
而"末位淘汰制"帶來(lái)的麻煩還不止這些，隨著制度的實(shí)行，一些怪現(xiàn)象不斷出現(xiàn)在公司：小劉進(jìn)公司5年，在設(shè)備安裝部干活賣力，還曾經(jīng)因?yàn)樘崃撕媒ㄗh讓公司降低成本，所以邱金良對(duì)小伙子也比較看中，打算培養(yǎng)他做后備經(jīng)理，但結(jié)果卻很奇怪，一年下來(lái)，小劉的名字竟然出現(xiàn)在"淘汰名單"里。經(jīng)過(guò)調(diào)查，邱金良發(fā)現(xiàn)，被淘汰的員工中，并不像想象中那么差，有些甚至還是平時(shí)挺勤快的人。干活越多的人，出錯(cuò)的概率越大；越堅(jiān)持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果是這兩類人年終的評(píng)分都很低，按照公司的規(guī)定，他們被淘汰了。但是企業(yè)里有很多人對(duì)他們被淘汰感到惋惜，意見(jiàn)也很大，認(rèn)為如果再這樣淘汰下去，將沒(méi)有人敢說(shuō)真話了。
因?yàn)?font face="Arial">"末位淘汰制"實(shí)行，公司銷售部門在不利的市場(chǎng)環(huán)境中努力拼搏，取得了非常好的業(yè)績(jī)，實(shí)行幾年后，已經(jīng)很難從中選出最差的10%的人出來(lái)；即使選出這10%的員工，邱金良也覺(jué)得他們不應(yīng)該被淘汰，但是由于名列最后10%的員工被淘汰是整個(gè)人事制度改革的核心內(nèi)容，這讓邱金良左右為難。
同時(shí)，被淘汰的員工到處喊冤，認(rèn)為自己被淘汰是因?yàn)樵u(píng)價(jià)中存在著不公平現(xiàn)象，很多工作表現(xiàn)比自己差的人由于人緣好或者會(huì)討好領(lǐng)導(dǎo)，反而排名很靠前。
在經(jīng)過(guò)一次深入調(diào)研后，邱金良陷入困惑中，到底該不該繼續(xù)實(shí)行末位淘汰制？
末位淘汰制是工作單位根據(jù)本單位的總體目標(biāo)和具體目標(biāo)，結(jié)合各個(gè)崗位的實(shí)際情況，設(shè)定一定的考核指標(biāo)體系，以此指標(biāo)體系為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行考核，根據(jù)考核的結(jié)果對(duì)得分靠后的員工進(jìn)行淘汰的績(jī)效管理制度。末位淘汰制有積極的作用，從客觀上推動(dòng)了職工的工作積極性、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，有力避免了人浮于事、效率低下的不良狀態(tài)；但是末位淘汰制也有消極的方面，如有損人格尊嚴(yán)、過(guò)于殘酷，不符合人本管理的思想，容易造成員工心理負(fù)擔(dān)過(guò)重、同事關(guān)系緊張等惡性情況。
鑒于末位淘汰制有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)，所以用之應(yīng)該慎之又慎。具體在實(shí)踐的落實(shí)中應(yīng)考慮具體單位是否具備適用的條件和環(huán)境，是否確定了科學(xué)的考評(píng)指標(biāo)體系，是否建立了合理的補(bǔ)償制度。
首先，必須了解本單位所處的地位和水平
如果本單位人浮于事、人員過(guò)剩，管理沒(méi)有形成健康有序的機(jī)制，那么實(shí)施末位淘汰制是適合的；而一個(gè)實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)，人員精練、素質(zhì)較高、機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、具有活力和創(chuàng)造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類企業(yè)優(yōu)秀的員工相比還具有一定的競(jìng)爭(zhēng)性，因此造成的職位空缺是無(wú)法迅速的從人才市場(chǎng)得到補(bǔ)充，從而造成企業(yè)的損失，這種企業(yè)就不適合適用末位淘汰制。
其次，一旦決定適用末位淘汰制就必須設(shè)定一套非?？茖W(xué)而合理的指標(biāo)體系
否則，考評(píng)的結(jié)果就不會(huì)科學(xué)，淘汰的人員就不正確，將直接影響到單位的發(fā)展。考評(píng)體系的制定需要單位有明確的目標(biāo)管理制度和清晰的職位職責(zé)界定。如果目標(biāo)不清楚，職責(zé)不明確，考核標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法確定，那么也就無(wú)法進(jìn)行考評(píng)，也就沒(méi)有根據(jù)來(lái)評(píng)定誰(shuí)是末位。在這種情況下，末位淘汰很難運(yùn)作。
再次，關(guān)于使用末位淘汰制后應(yīng)該采取一定的補(bǔ)償措施
末位淘汰制的一個(gè)缺點(diǎn)就是缺乏人性關(guān)懷，過(guò)于殘酷，針對(duì)這種情況，應(yīng)該在實(shí)施末位淘汰制的同時(shí)實(shí)施一定的補(bǔ)償制度，如對(duì)于被淘汰的員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，換崗另用等，使這種制度的消極作用降低到最小限度。