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星巴克CEO舒爾茨：為錢創(chuàng)業(yè)是膚淺的
星巴克不是一家完美的公司，每天都在犯錯誤。我們的商業(yè)模式也不比人家好，卻與眾不同。從公司成立的第一天開始，我們的商業(yè)模式就是要在賺錢和社會責(zé)任之間取得平衡，既要賺錢也要回饋社會。
星巴克的成長和成功，不是說我們咖啡做得有多好，而是人們對這樣一個消費品牌充滿了信任。
為夢想驅(qū)動
我出生在紐約布魯克林，是在“公屋”里誕生的，父親工資不高。很多對其他人來說很普通的東西，我卻從來沒有得到過。在我7歲時發(fā)生了一件事，最終改變了我的世界觀，我對其他人，對整個世界，對責(zé)任感的理解完全改變了。
有一天，放學(xué)回家，我走進那個小小的屋子，父親躺在沙發(fā)上，身上蓋了一條毯子。他是卡車司機，沒有受過教育，生活很不容易；他在生活和工作中沒有得到尊敬，因為他沒有文化。而這一天，他摔了跤，摔傷了臀部。那個年代的美國，沒有醫(yī)保，也沒有工傷賠償，職業(yè)生涯就終結(jié)了。在那一刻，我看到所謂“美國夢”的真諦。
我曾經(jīng)在融資方面遇到巨大的挑戰(zhàn)。在1984到1985年時，我們籌劃著如何為一個咖啡店的概念去融資。星巴克跟傳統(tǒng)咖啡店不一樣，發(fā)展速度比它們快，而 且我們要給每一位員工醫(yī)保，給他們關(guān)懷。很多人不相信，我花了超過一年時間才融到了380萬美元。當(dāng)時我的妻子懷了我的第一個孩子，而我的工作是要為星巴 克融資，沒有工資。她的父親拉我跟他去散步。我們坐下來，他說，“霍華德，我知道你有一個夢想，但是你沒有工作，你得有一份實際的工作。”
我現(xiàn)在仍要對大家說的是，有時候勝敗之間只有非常微妙的差距，可能只是一步之差，而這一步就是激情，就是承諾，有時候可能還需要一點點運氣。有很多人跟我 說過，做點別的事情吧，做點安全的事情，做點保險的事情。我對大家說，不要讓任何人，包括你的父母、你的朋友、你的同事，說你的夢想是不能實現(xiàn)的，不要被 他們的話所左右。
創(chuàng)業(yè)初期尋找資金很難，但是我每一天都不斷地重復(fù)著夢想。如果你每天都懷著夢想的話，你的夢想就會變得越來越大。
人的因素
今天你創(chuàng)建一家公司，你肩負(fù)的責(zé)任，就是要讓你接觸的每一個人，都能建立信任感，要有道德感地做事。如果你不能超越客戶的期望，就無法打造一家好公司。但 是，為了達(dá)到甚至超越他們的期望，你必須首先超越員工的期望--無論是多么小的公司。我建議不要抄捷徑，最重要的是吸引那些與你有相同價值觀的人。
在星巴克，我招人，不關(guān)心他們的智商（IQ）有多高，我更關(guān)心的是另外兩個品質(zhì)，我叫它CQ和EQ。CQ就是好奇心，我希望人們對這個世界有一種好奇心， 希望他們能夠去探究未來會發(fā)生什么，希望他們不滿現(xiàn)狀，不斷地推陳出新，并且不斷改善自己。EQ就是情商。在這個紛繁復(fù)雜的世界里，你需要有一定的情商。 當(dāng)然，如果三者都有，那就是科比·布萊恩特了，但畢竟這樣的人是少數(shù)。
還有一個問題，你把人招進來，接下來該做什么呢？在我看來，盡管成就一個公司需要有不同的部門、不同的職能等等，但是最重要的一個部門--很多時候最被忽 視的，就是人力資源部門。你要打造一個偉大的公司，沒有偉大的人是不行的；沒有一個好的環(huán)境，他們不能夠同心協(xié)力，那也是不行的。
我們在51個國家創(chuàng)建了分部。所有的員工都是我們最重要的資產(chǎn)，不同國家對于文化融合的經(jīng)驗，對我們來說是至關(guān)重要的。而且，不管在哪個國家，我們都是以人為本，非常致力于為當(dāng)?shù)氐娜颂峁┓?wù)，為他們提供咖啡。
我們剛才談到融資難的問題，不僅僅是在中國產(chǎn)生的問題，在美國也有這樣的問題。最重要的一點是我們堅守誠信，獲得消費者和客戶的信任。我們看到源自美國的 金融危機到現(xiàn)在還沒有停止，美國的經(jīng)濟仍然處于一種蕭條狀態(tài)。而且我們現(xiàn)在所使用的商業(yè)模式不再是傳統(tǒng)的，我們要不斷隨著今天變化的環(huán)境調(diào)整自己，改變自 己。我想，最重要的一點就是創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)，而且要勇于突破條條框框，勇于突破傳統(tǒng)的原則和規(guī)律，具有創(chuàng)新精神的創(chuàng)業(yè)者才更有可能成功。
做品牌不靠廣告
星巴克正準(zhǔn)備開設(shè)它的第四家分店時，我加入了這家公司，并擔(dān)任市場總監(jiān)。過了不到一年，我就被派到意大利去參加當(dāng)?shù)氐囊淮慰Х荣Q(mào)易展。來到米蘭，走進那些咖啡館，我得說，我被那種融融的氛圍和醇香所傾倒了。
我突然意識到，星巴克什么都沒有。從1971年至1982年，星巴克從未賣過一杯咖啡，我們只是按斤論兩地出售家用咖啡豆。我趕緊回到西雅圖，米蘭所見和 心中的主意讓我興奮異常。起先，星巴克的創(chuàng)建者不同意進入這個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。兩年半的時間里，我不停地試圖說服他們，他們終于同意我開設(shè)第一家星巴克咖啡店。
今天，我們在中國開設(shè)了幾百家連鎖店，我想有一天，中國的星巴克會達(dá)到幾千家。但是，需要指出的是，盡管我們在全世界那么多地方都取得了成功，成功在任何地方都不是賜予的，尤其在中國。我們必須贏得中國顧客的尊重，尊重并感知中國人的生活方式。
如果把星巴克當(dāng)作一個商業(yè)案例來看，你會發(fā)現(xiàn)，我們的經(jīng)營模式完全不同于一般的消費品牌。具體來說：過去10到20年中出現(xiàn)的大部分的消費品牌，都是依靠傳統(tǒng)的市場營銷和廣告手段樹立起來的，而星巴克不做廣告。
很多人認(rèn)為，我們是一家靠大量的市場營銷建立起品牌的公司，事實上，我們在市場營銷方面的投入非常少，我們更多地把資金用在人員培訓(xùn)上，而不是打廣告。
星巴克建立初始，資金缺乏。我們沒有選擇，不得不另辟蹊徑。但我想強調(diào)的一點是：我們是靠顧客的體驗來樹立起星巴克品牌的；回顧星巴克的歷史，我們是靠店 堂里的精致體驗建立起品牌的。星巴克的口號是：只有先超越員工的期望，才能超越顧客的期望。這意味著我們必須尊重員工。每個人都希望能夠成為比他們偉大的 事物中的一部分，到最后，這成功中也有他們的付出。
我不認(rèn)為星巴克咖啡價格很貴，高檔產(chǎn)品就應(yīng)該有高檔價格，這個“高檔”體現(xiàn)在我們能給顧客帶來什么。我們買來的咖啡豆，價格比其他咖啡店的貴很多。此外，加上在星巴克品嘗咖啡的體驗，人們會覺得物有所值。
膚淺的目標(biāo)
為錢創(chuàng)業(yè)，那是很膚淺的目標(biāo)，這些創(chuàng)業(yè)者往往不會取得成功。一個創(chuàng)業(yè)者最大的成功，是使人們可以分享他的理念和價值觀。
過去5年間，我去過盧旺達(dá)，那里出現(xiàn)過種族**，但憑著該國總統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力，終于渡過了這個難關(guān)。星巴克在盧旺達(dá)開了第二個扶持農(nóng)民的辦事處，以讓那里的農(nóng)民獲得可持續(xù)的發(fā)展，在未來可以賺更多的錢。我們當(dāng)時坐著政府的直升機，去一個咖啡種植園。準(zhǔn)備降落之前，我們從窗戶看出去，可能有5000人等在那里迎接我們。我下了飛機，一下子就被巨大的熱情所淹沒了。
我跟政府官員說，能不能讓我跟這些農(nóng)夫單獨相處5到10分鐘。我想讓他們用自己的語言告訴我，在盧旺達(dá)生活怎么樣，我可以幫助他們做些什么。讓我感到驚訝 的是，一個女農(nóng)民站起來說，“能不能幫我買一頭奶牛。”她說她需要新鮮的牛奶，喂她的孩子。星巴克在51個國家有17000多家咖啡店，銷售額超過100 億美元，而這位女士只要一頭奶牛，讓我感到非常震驚。
所以，當(dāng)我聽到那位盧旺達(dá)的女士說想要一頭奶牛的話時，我們已經(jīng)不是旁觀者了，我們置身其中，這是一種責(zé)任。我相信一家公司要實現(xiàn)真正可持續(xù)的發(fā)展，一定要在利益追求和社會責(zé)任方面找到平衡。
我積極鼓勵員工，讓他們意識到，星巴克的成功不是被賦予的，而是自己掙來的。只有一如既往地想顧客之想，才能保持領(lǐng)先。但是我們需要保持一個平衡：世界的 迅速變化給顧客帶來更多的選擇，因此重要的是，不僅要“與時俱進”，還要保持和加強自己的核心業(yè)務(wù)，這樣才不會被其他的事情分散。
值得慶幸的是，回顧創(chuàng)業(yè)初期的計劃，不難發(fā)現(xiàn)，我們所做的大部分事情，同當(dāng)初的夢想是一致的。我們最初的商業(yè)模式是希望平衡利潤與社會責(zé)任、建立員工與顧客之間的信任、營造一個家和辦公室以外的休閑環(huán)境。在保持我們傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，我認(rèn)為未來繼續(xù)前進的挑戰(zhàn)是，如何與員工、顧客保持緊密聯(lián)系。
當(dāng)初我們制訂商業(yè)計劃的時候，根本沒有想到今天會擁有17000家連鎖店。要知道，當(dāng)我剛開始為星巴克籌集資金的時候，計劃是開100家連鎖店。但籌資非常困難，連重印計劃書的費用都負(fù)擔(dān)不起，我只能把連鎖店改成了75家。
我們極其注重產(chǎn)品的品質(zhì)以及為顧客提供優(yōu)雅環(huán)境，現(xiàn)在不會，將來也不會為了擴張，降低對店堂環(huán)境的要求。在企業(yè)發(fā)展的同時，保持和員工、顧客密切聯(lián)系，這是一場長久的戰(zhàn)斗和挑戰(zhàn)。隨著公司的發(fā)展和前進，我們不能把傳統(tǒng)斷裂開來。